OKR 的制定一定是從最大方向的開始，也就是公司的一級主管們要先把「北極星」給標出來，我們有了大方向纔有辦法動作。 企業內訓或顧問服務：世界先進、華碩電腦、仁寶集團、東京威力、金國光學、聯華實業、臺灣大哥大、玉山銀行、必勝客、肯德基、IKEA….等。 對於學習者來說，最遙遠的距離就是從「知道」到「做到」。 因此大人學課程設計團隊秉持著「系統化做法」的精神，與講師一同開發這門強調「實踐」的課程。 本活動變更以天地人文創活動官網公告為主，重要異動主辦單位將於活動前以簡訊／Email方式通知報名者，請各位報名者隨時注意本活動官網公告之事項與簡訊／Email。 A9：建議購買課程時，進行請先利用Vimeo測試，以確保視訊及音訊都沒問題，另外建議利用網路連線品質進行網路連線品質測試。
- 具備精準且清楚定義的範圍，這一個 Key Results 若是屬於部門層級，那它就會精確到像是「某個產品的銷售數量」的程度，反之，若是整個公司的 Key Results，則會是像是「公司年營業額」這種程度。
- A 代表可實現（ Attainable ）：指績效指標在付出努力的情況下是可以被實現的。
- 計畫的長度通常在一年以上，3-5年的計畫也很常見。
- 為了讓他人知道，可以利用工具來表達你的想法，這裡邊也推薦你一些實用的工具。
- 而這幾年快速崛起的「字節跳動」（抖音母公司）也是推動 OKR 的重要關鍵的公司之一，他們甚至推出了一套企業通訊協作工具（飛書），裡面就有字節跳動正在使用並且優化調整過後的 OKR 系統（叫做「飛書 OKR」） 。
- 除此之外，還必須要和主管達成定義的共識，也許主管覺得要採用 ABC 才能衡量一項目標 ，你覺得要用 DEF，雙方就要花很多時間說服彼此。
其實領導人與部屬的關係並沒有標準的答案與做法，不過有件事情是可以確定的是—— 相對良善正面的相處方式，對於長遠的團隊發展會比較有幫助。 所以首先要確定，領導人想要與部屬之間是怎樣的關係，通常會遵循公司的價值觀與企業文化決定。 一個目標和計畫如果只是寫出來而沒有訂出完成時間，就會無限拖延，那麼定一年期OKR就沒有意義，時間的壓力可以幫助刺激效率、甚至為了目標找到更好的解法。
okr 課程: 公司層級的 OKR
在階層式的組織裡採用敏捷思維，會遇到許多「綠色組織的矛盾」，因為知識工作者信奉的價值觀與現實之間的不一致，令人感到不安，。 在幾個月前，我曾經閱讀另一本關於 OKR 的書《執行OKR，帶出強團隊》，相較之下，它更像是個工具書，鉅細彌遺的告訴你怎麼導入 OKR 以及操作 OKR。 對於 OKR 很有興趣的朋友，建議可以將 《OKR：做最重要的事》和 《執行OKR，帶出強團隊》搭配一起閱讀，可以互相彌補兩本書各自的不足之處。 對於檢視閱讀和分析閱讀不太熟悉的朋友，可以參考《如何閱讀一本書》。 這個例子中，如果三個關鍵結果都完成，目標必然已達成。
這也是為什麼 OKR 再近幾年這麼火熱，因為它是一套能促進溝通的目標管理工具。 okr 課程 課程簡介：企業常使用KPI 制度管理員工，結果發現所有人只關心自己的工作成果，導致兄弟爬山各自努力，反而無法提升公司整體效率。 okr 課程2025 okr 課程2025 吳桂龍，現任仲悅企管顧問總經理、上櫃市公司薪酬委員會、職訓局TTQS評審委員、東吳大學企管系講師，並曾擔任遠紡集團副理、郭元益食品副理、嘉惠科技專案經理，負責多家企業管理輔導顧問。
okr 課程: Q. 我們公司同事超過3位一起報名，雜誌可以分成3個月份收嗎？
例如傳統KPI制度常被詬病的一點，就是「流於形式化」！ 在團隊並沒有真心認同組織目標之前，純粹以KPI作為績效考覈的標準，等於促使員工「抄捷徑」滿足漂亮的KPI數字，但實際上的作為卻違背了整體目標。 目前市面上的目標管理、KPI與OKR相關課程，多半屬於理論講述外加一些國外知名企業的成功案例。 但真正要在組織內落實，最大的困難點還是在實際執行上的細微know-how。 這除非講師本身有豐富多元的實作經驗，否則難免流於紙上談兵。
而KPI則是以員工的產出為評鑑標準，但產量多並不代表對企業的貢獻大，再加上其獎金制度也無法長久激勵執行員工。 因此，透過「OKR」可以讓團隊專注在高挑案性的目標，著重目標完成與上下溝通，確保問題可及時解決。 企業經營好壞源自於最終的績效表現，倘若企業組織重視評鑑制度，該如何督促員工有效達成目標是所有企業管理者苦惱的來源。 因此許多管理者紛紛採用各種目標導向的執行工具與指標，其中包含眾所周知的KPI以及OKR。 「OKR（Objectives and Key Results）」，又稱目標與關鍵成果法。 其概念來自於目標管理理論，由英特爾公司所制定，透過公司團隊與員工設置明確的具體目標行動，將目標自上而下貫穿到基層，是目標管理中較簡易有效的系統。
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因此我在今年一直在考慮想要轉換跑道，但由於我本科系也是念食品科學，轉換跑道等於放棄我的專業，因此，在要換與不換之間，我以為最重要需要決定的東西是『熱情』，但是我在找工作與看了這本書之後，突然覺得夢醒了。 也因為自主性的魅力，讓現在越來越多人想要投身成為一名「自由工作者」，因為不論是工作時間、工作內容，都能夠自由分配，擁有對工作的完全自主性。 但是，往往擁有不夠多的職涯資本情況下的貿然追求更多自主權，會導致很危險的後果。
okr 課程: 文章分類
針對每一項目標，設定不超過五項可衡量、明確和有期限的關鍵結果。 如果說 OKR 的發明者是英特爾前總裁 Andy Grove，那麼，OKR 的推廣者就是 John okr 課程2025 Doerr。 市場上有許多關於 okr 課程 OKR 的書籍，但是我認為閱讀這本由 John Doerr 所撰寫的書，別具有意義。
okr 課程: 「目標管理：實戰OKR-初階課程」 @e等公務園+e學中心
經歷：曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理；專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。 然而，明年，我會將OKR的精神執行，每週拿著OKR與老闆開會，確認我的目前OKR狀況與需要改進的地方，重要的是獲得回饋。 與此同時，我也會常常詢問老師們，我遇到的問題，希望能夠再降低執行難度。 當然，我去年就是三個目標都設定為「射月型目標」，領域又橫跨了健康、寫作、語文、工作，所以執行起來極度容易放棄。 但是我不知道有什麼方式可以達到，我以為教英文可以，我以為做課程可以，我以為就是待在食品業不行，但是，其實這些都不是重點。 但是這幾個月，我並沒有因為「找到熱情」這件事，讓我比較有方向，反而更迷惘、更焦慮了，也因為害怕自己所選擇的領域或是工作其實並非我的興趣，而一直駐足，不敢前進也不敢輕舉妄動。
okr 課程: 課程內容
若將 OKR 的結果納入績效評估，那麼就很有可能發生組織成員擔心績效不佳，而設定一個較容易達成的 OKR，以利自己的職涯發展。 在 OKR 主要用來衡量團隊或個人是否在往成功的目標前進，而成功的定義是看到數據的進步、成長，而不是事件的完成，如果事件的完成與目標達標沒有辦法帶來可衡量的對應關係，則這些事件的完成就不能算是成功。 OKR 與 KPI 不相衝突，並非只能擇一使用，許多 KPI 可以拿來當作 OKR 的關鍵結果，兩者也並無優劣高下之分，根據我們所要進行的不同任務，選擇適合的方法即可。 簡單來說，敏捷就是重視人員間的溝通互動、提供客戶有價值的產出、重視客戶的聲音，並且能快速適應改變。
okr 課程: 成長企業はなぜ、OKRを使うのか?
這篇文章將與你詳細分享 OKR，除了分析它與 KPI 的差異外，也會說明它的運作機制與方式。 歷經這些，我發現市場對OKR的理解，是天差地遠。 回想剛踏入顧問諮詢業，我走的是「領導管理、組織戰略」的領域，教的是在英特爾服務的經驗。 但，合作夥伴知道我曾在英特爾服務，建議我教OKR。 我經過不同的職場環境（韓商遠距小型團隊、北京大型互聯網公司、臺灣傳統品牌集團）體驗過不同的打工人文化，我認為「溝通」是影響多人協作效能的最關鍵要素。
okr 課程: 8 敏捷工作術
障礙或狀態指標：每週檢查 OKR 執行的狀態，可以將心情、狀態及發生的問題寫在這一欄。 建議將所有利害關係人列入，這樣能夠讓團隊更有效地進行會議。 為了可以有效地進行會議，我們需請每一位成員匯報每週的進度，闡述 KR 達成的狀況，說明各自遇到的障礙為何。 為了可以有效地發揮 OKR 的價值，首先，需要讓夥伴充分了解企業使命後，才開始執行任務，如此能有效避免團隊做出違反企業理念的行動。 除此之外，組織內部也可能會產生「有些事大家不想做」的狀況，當發生問題時，大家為了維護自己的 KPI，會開始推究責任，不但讓人無法釐清責任的歸屬，更是無法解決根本問題。
okr 課程: 會員專區
而這種印象，讓企業高層認為「只要導入這套做法，公司就能躋身成長企業的一員」，卻對OKR的本質一知半解。 OKR是最近很流行的企業管理方式，用在個人當然也可行。 OKR 核心是方向與關鍵指標，採取的方法是目標拆解，一層一層逐步解構。 但重要的是，OKR 與 KPI 不同，OKR 不連接到績效考覈，更注重實際的引導激勵夥伴，勇敢的共識「一個有點高，卻墊起腳尖，跳一下勾的到的」目標。 這取決於組織是否使用「 延伸性目標 」，若有的話，那麼達成 70% 已經是非常優秀的表現了，假設每一次都能達成 100％，那就代表這個延伸性目標不夠有挑戰性；若沒有設定延伸性目標，那麼就應該達成 100% 的 OKR。
okr 課程: 為什麼需要OKR與年度計畫？
身為彰化最強軟體公司（奇步應用）的老闆，我是陳佳新，也是一名情人和奶爸，從 11 歲就開始寫程式到現在。 每一個週期開始時，應區分必須 100% 達成的目標（決心達成的 OKR），與「無畏艱難的大目標（亦稱理想型 OKR）。 以橫向共有的 OKR okr 課程 連結各個團隊，突破部門之間各自為政的障礙。
部署層層下達的 OKR（目標由最高層設定）時，應歡迎前線員工在關鍵結果中折衷妥協。 例如：把「英語學習」作為一個目標，去規劃聽說讀寫的整體計畫，但這往往不可行，一方面太累，二方面跟工作沒有太直接相關難以應用。 作者提到，當你以熱情思維的基礎面對職場時，專注在工作能夠帶給你什麼，你會很在意那些不如意的事，然而剛入職場時的「基層工作」又是如此的繁瑣，不論是上司指派的任務或是組織官僚體系給人的挫敗感，都會讓你難以招架。 第二個問題更重要，驅動熱情思維的深層問題（「我是誰？以及「我真正熱愛什麼？」）通常無法得到一個明確的答案，卻會讓人更加迷惘。 然而作者的第一句話就打臉我的想法，我立刻去買這本書來看，我想知道，為什麼作者會這麼主張。
okr 課程: 組織管理者
此課程將透過多個業界的實際案例解說以及議題分組討論，協助學員多次的實際演練能完整掌握OKR執行層面與思考架構，同時藉由學員間的相互交流，建立未來的溝通方向。 那麼就讓我們從制訂 3 個目標，每個目標 3 個關鍵結果開始吧！ 例如為了強化對客戶的服務，可能需要把貨物的配送時間從 24 小時縮短到 12 小時，此時就需要調整內外部流程，包括內部的撿貨、包裝，以及外部的配送。 「行動細則」是達成關鍵結果中間的步驟和過程，當然行動細則越詳盡，關鍵結果也就越可能達成，而且以短週期行動來取代長週期行動，也就是敏捷的概念。
這些內容是【OKR執行實戰課】這堂課程的上課筆記，雖然不是所有內容都適用於我，但我還是將幾個重點內容紀錄下來，與你分享，希望能幫助你打造一個高效的團隊，進而達成事業目標。 第二個 O（目標）繁榮的城，是告訴我們除了要確保老用戶的留存，還要讓老用戶帶動新用戶。 所以，我們老闆用這兩個 O，把我們的公司的核心業務指標都包含其中，只是他換個講法，把畫面描繪出來給全體員工，至於具體作法，就交給我們執行團隊接著去溝通討論。 很多企業會把達到一定的銷售額或者粉絲客戶多少作為目標，但一個數字往往無法真正起到激勵作用，因為這種營業額可能只有老闆有感，一來是變回了自上而下的 KPI，二來員工可能會為了達到目標，用一些投機取巧的手段。 因為「只有數字」，是無法把這目標的「畫面」和「意義」說明白。 在沒有 OKR 的時期，公司的目標管理就是「隕石開發法」，老闆想到什麼，就叫員工去做，可是員工又不知道老闆心中的目標是什麼，所以很常像被隕石打到一樣，手上的工作還沒做完，又天外飛來一筆不知道為什麼而做的任務。